3.3. Задача принятия управленческих решений Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания

4.2. Парадигмы разработки управленческих решений Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое

Раздел II Инструменты принятия управленческих

Тема 3. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Содержание темыЭкономическая, организационная, правовая, технологическая, многоэтапная сущность управленческих решений с позиций модели «черного ящика».Процесс разработки и реализации управленческих

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

5.4. Методология принятия управленческих решений Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию Информационный менеджмент Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:- диагностика проблемы;- определение ограничений и критериев;- определение альтернатив;- оценка альтернатив и выбор

Глава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и

Судьба Греции и еврозоны решается в эти минуты в Брюсселе на экстренном саммите руководителей 17 стран, входящих в Европейский союз. Речь идет о срочной помощи охваченной долговым кризисом Греции и, по сути, о судьбе общеевропейской валюты. Самые серьезные игроки на еврорынке - Германия и Франция - всю ночь вели непрерывные многочасовые консультации, чтобы согласовать единую позицию до общих переговоров.

Главная интрига экстренного саммита Евросоюза скрыта за витиеватыми формулировками и грамотно выстроенными речами лидеров и чиновников ЕС. Она в ответе на вопрос: готовы и ли европейцы согласиться на пусть частичный, но дефолт по греческим суверенным облигациям, Долговым государственным бумагам, по которым Греция должна расплачиваться в ближайшие 9 лет?

Канцлер ФРГ Ангела Меркель и президент Франции Николя Саркози, лидеры самых мощных экономик ЕС, минувшим днем согласовали новый пакет мер спасения греческой экономики. После семичасовых переговоров они привезли ее в Брюссель, чтобы представить остальным лидерам.

"Я полагаю, что этот новый пакет помощи Греции – важный сигнал; с этой программой мы хотим решить проблемы в корне, то есть проблемы долгов и конкурентоспособности должны решаться синхронно; это две главные причины, из-за которых у нас проблемы в еврозоне", - сказала канцлер Германии Ангела Меркель.

Греция уже получила от ЕС 110 миллиардов евро помощи в обмен на жесткое сокращение бюджетных трат и социальных программ. Несмотря на массовые протесты и уличные беспорядки, которые постепенно стали больше напоминать бои, Афины четко выполнили все требования ЕС. Но чуда не произошло. Долги в 350 миллиардов евро, как гиря, тянут греческую экономику на дно кризиса. И вполне могут утянуть туда всю Европу. Так что новый спасательный круг - это уже не просто кредит, хотя и его Греция получит. Еще 120 миллиардов евро под низкий процент. Но еще есть хитроумный план удлинения срока действия долговых обязательств Греции на 10 лет. Такая реструктуризация, по мнению некоторых экспертов, больше похожа на технический дефолт. Но выбор не велик. Альтернатива - это выход этой страны из зоны евро. А разрушения еврозоны ЕС просто не может допустить. Ведь это удар не только по единой валюте, но и по самой идее евроинтеграции.

"Закат евро - это лишь начало более драматических потрясений, таких как распад Европейского Союза. Большая часть руководителей европейских государств, и в первую очередь руководство Германии, осознает этот риск и делает все, чтобы его избежать", - считает ведущий специалист Французского института международных отношений Филипп Моро Дефарж.

Нет сомнений, что ради сохранения еврозоны страны ЕС вполне могли бы пойти и на более серьезные уступки в отношении греческих долгов. Цена неудачи слишком велика. Но и по этой программе договорится непросто. Надо помнить о том, что к банкротству близки и некоторые другие страны.

"Это будет очень плохим примером для других государств, которые находятся в тех же сложностях. Такая страна как Португалия или Италия может сказать: а почему Европа прощает долги грекам, а почему не нам?", - отметил эксперт Германского Совета по внешней политике Александр Рар.

Вот почему переговоры в недрах штаб квартиры ЕС продолжались до позднего вечера. Все говорит о том, что льготные кредиты получат не только Греция. Но еще Португалия и Ирландия. Причем срок выплаты кредитов, по имеющейся информации, увеличится до 15 лет. По мнению экспертов, программа масштабная, а меры вполне адекватные ситуации. Подтверждает это и реакция рынка. Она еще не опубликована, а финансовые площадки ЕС уже начали уверенный рост. Однако как будет развиваться ситуация - сегодня вряд ли кто-то возьмется предсказать. Ведь главная причина долгового кризиса - модель экономики, поощряющая экономический рост за счет внешних заимствований, в мире по-прежнему востребована.

На вопросы программы "Время" ответил экономист Михаил Хазин:

Вопрос: "Греция" и "евро" - слова не чужие для многих россиян: кто-то ездит в отпуск за границу, кто-то хранит в европейской валюте сбережения. Есть ли сейчас угроза этим деньгам, и если да, то как ее уменьшить?

Ответ: Я думаю, что слово "угроза" тут совершенно не подходит, потому что совершенно никаких быстрых процессов не будет. Да, действительно, в Европе продолжаются кризисные процессы, долговой кризис Греции, Португалии, Испании, а теперь и Италии действительно имеет место. Но при этом нет уверенности даже, что евро в результате этих процессов упадет, потому что, с одной стороны, конечно, кризисные процессы и валюта должна падать, с другой стороны, если, скажем, Греция выйдет из зоны евро, в этом случае у нее будет более здоровое ядро и евро может даже усилиться. По этой причине я бы не поддавался особой панике.

Вопрос: Европа – важный покупатель российских нефти и газа. Мы, в свою очередь, импортируем оттуда товары, и поэтому проблемы могут, конечно, коснуться и России. Как вы считаете, могут ли эти проблемы сказаться, например, на ценах в российских магазинах?

Ответ: Цены в магазинах, теоретически, от этого могут даже немножко упасть, потому что на кризисе цены обычно падают – дефляционные эффекты. С другой стороны, может быть нехватка продовольствия, хотя в Европе его явный переизбыток. Я бы сказал, что главной угрозой для России является сокращение спроса на основной продукт экспорта – на нефть и газ. Но и здесь я тоже пока быстрых негативных изменений не вижу. Поэтому я не исключаю, что этой осенью, например, цены на нефть могут немножко упасть, но все-таки никаких критических значений пока достигнуто не будет. Кризисные процессы развиваются, но происходит это достаточно медленно.

Вопрос: Еще одна важная экономическая тема – она уже не о Европе, а об Америке. Американский президент, Конгресс, Сенат сейчас ведут очень напряженные переговоры, чтобы не допустить так называемого "технического дефолта", его возможность все еще сохраняется, сроки тоже определены – до 2 августа. Насколько реальна в этой связи угроза нового глобального экономического кризиса?

Ответ: Я не думаю, что этот технический дефолт может вызывать какие-то серьезные последствия. Дело же не в том, что Соединенные Штаты Америки отказываются от своих обязательств. Там просто есть небольшая юридическая сложность, которая им не дает возможность расплатиться по своим долгам, и они эту сложность преодолеют. Там вся проблема носит политический характер. В США просто уже началась предвыборная кампания. Основная-то проблема в другом: этот кризис только показывает, что, собственно, глобальные экономические проблемы продолжаются, и в этом смысле мы должны быть готовы к тому, чтобы среагировать на эти процессы, главной опасностью из которых, как я уже говорил, является падение мировых цен на нефть.

Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации. Можно перечислить целый ряд факторов которые, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную роль в процессе принятия управленческих решений. К таким факторам я предпочел нужным отнести и личностные оценки руководителя, и уровень риска, и время принятия решения, и изменяющееся окружение, и информационные и поведенческие ограничения, и, наконец, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя. Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет с действия и влияет на принимаемые решения.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

В условиях определенности принимаются сравнительно немногие организационные или персональные решения.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности -- объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Конфликт. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.

Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения - это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения. А теперь, рассмотрим возможные альтернативы, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.

Министерство ОБРАЗОВАНИЯ и НАУКИ Российской федерации

федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет

Казанский государственный технологический университет

Факультет управления, экономики и права

Кафедра экономики

Курсовая работа

К защите допустить

_____________"___"__________20__г. Выполнил:

__________________

Проверил :

__________________

__________________

Казань 2011

Введение…………………………………………………………………………...3

I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение.

1.1 Принятие эффективных решений………………………………………..7

1.2Природа процесса принятия решения………………………………….11

1.3 Показатели качества и эффективности управленческих решений…….15

1.4 Классификация управленческих решений………………………………17

IIПоследствия управленческих решений: оценка и предвидение.

2.1 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения…………………………………………………………………………..23

2.2 Общая характеристика Санатория «Черноморье». Отзыв потребителя услуг Санатория «Черноморье» ……………………………………………….31

Заключение……………………………………………………………………….39

Список использованной литературы…………………………………………..40

Введение

Актуальность исследования данной курсовой работы заключается в том, что в процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение - это всегда выбор альтернативы. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является са­моцелью. Основное, что должно заботить менеджера - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же пробле­мы очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномо­ментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.

Предмет исследования – анализ последствий управленческих решений.

Объектом исследования курсовой работы является Негосударственное Учреждение Здравоохранения Санаторий «Черноморье».

Целью исследования является значимость принятия управленческих решений и анализ их последствий.

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи :

Выявить особенности моделирования, типы используемых моделей и методы принятия решений;

Исследовать факторы, влияющие на процесс принятия решений, а также основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений;

Исследовать сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения;

Осуществить анализ последствий управленческих решений на примере НУЗ Санаторий «Черноморье»;

Разработать комплекс мероприятий и сформировать предложения по принятию управленческих решений.

Информационной основой для написания курсовой работы явились работы таких специалистов как Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Глущенко В.В., Герчикова И.Н. и др., а также периодические издания: газета «Гудок», журнал «Парад отелей», научно – информационный журнал «Курортные ведомости» и отзывы потребителей услуг НУЗ Санаторий «Черноморье».

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы

I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение. (Теоретическая часть)

1.1 Принятие эффективных решений

Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.

Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения.

Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения. Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы.

А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.

Один из очевидных способов ограничения конкурентной борьбы за ренту заключается в том, чтобы обеспечить равномерное ее распределение среди потенциальных конкурентов или по крайней мере уменьшить возможные различия. Как свидетельствует пример фирмы «Houston-Теппесо» (см. главу 6), для этого необходимо проводить политику снижения различий в размерах заработков и выгод по сравнению с теми различиями, которые могут быть обусловлены рыночной конъюнктурой или соображениями производительности. Например, в юридических фирмах в течение длительного времени было принято осуществлять одинаковые выплаты всем партнерам одного и того же ранга вне зависимости от специализации или от их вклада в доход фирмы.102 Такая политика приводила к уменьшению числа конфликтов по поводу распределения прибылей и, вероятно, побуждала партнеров не оставлять без внимания те виды деятельности, которые отвечали долгосрочным интересам фирмы, но не приносили немедленных, легко персонифицируемых доходов. Издержки этой стратегии состоят в том, что ликвидация различий в оплате труда сводит на нет информационную и стимулирующую функции вознаграждений. В юридических фирмах эти издержки проявились в том, что партнеры, обеспечивавшие фирме высокие доходы, уходили из нее, чтобы основать собственные или перейти в другие фирмы, где оплата труда была в большей степени ориентирована на результат. В последние годы это явление привело к тому, что система оплаты по рангу потерпела крах.

Политика равной оплаты труда, скорее всего, окажется целесообразной в случаях, когда имеются большие возможности для ведения наносящей ущерб | деятельности по оказанию влияния. Об этом убедительно свидетельствуют результаты эмпирического исследования различий в оплате труда сотрудников 1805 различных кафедр университетов и колледжей.103 Как было отмечено ранее, чем выше осведомленность о размерах заработков отдельных работников, тем выше и вероятность возникновения закулисной борьбы в связи с неравенством в оплате труда. Для тех кафедр, сотрудники которых часто вступают друг с другом в социальные взаимодействия и в которых преобладает атмосфера сотрудничества, а не индивидуальной работы, должны быть характерны более интенсивные коммуникационные процессы между сотрудниками, в том числе и обмен информацией о заработках. Следовательно, эти кафедры будут в большей степени обременены издержками влияния и поэтому станут поддерживать различия в оплате труда сотрудников на более низком уровне, чем тот, который обусловлен различиями в опыте их работы и I

производительности (а возможно, и конъюнктурой внешнего рынка). Госу-

дарственные университеты в большинстве случаев обязаны обнародовать сведения об уровне заработной платы своих сотрудников, в то время как на частные университеты это требование не распространяется. Следовательно, согласно нашей теории, учреждения государственного сектора должны иметь меньшие различия в оплате труда. Далее, чем крупнее группа, тем более затруднены в ней коммуникации и тем меньше вероятность распространения информации [" среди членов группы; соответственно в небольших коллективах должны существовать меньшие различия в оплате труда. Наконец, коллективистская, демократическая структура управления кафедрой предоставляет большие возможности для политических игр, сопряженных с крупными издержками, в отличие от более авторитарной структуры, в которой ключевые решения принимаются заведующим кафедрой; поэтому можно ожидать, что для демократических структур будут характерны меньшие различия в оплате труда.

Проведенное исследование показало, что каждый из этих факторов действительно является статистически значимым: различия в оплате труда оказались меньшими на кафедрах с демократическим стилем руководства, в меньших по размеру коллективах, в государственных учреждениях и на тех кафедрах, сотрудники которых интенсивно общаются друг с другом.

В более общем случае политика защиты отдельных людей и групп от неблагоприятных последствий организационных решений фактически может способствовать повышению уровня эффективности. Эта политика может принимать форму предоставления отдельным людям или группам прав непосредственного участия в оценке текущей ситуации и принятых мер, хотя такой подход через участие в управлении связан с риском открытости системы к дополнительным влияниям. Альтернативный подход состоит в поддержке требования отказа от введения любых изменений, если они не приносят выгоды всем членам организации. Более того, иногда даже отказ от каких-либо возможностей по созданию новой стоимости является оправданным, если реализация этих возможностей имеет слишком неблагоприятные последствия для некоторых членов организации, поскольку вновь созданная стоимость может обернуться потерями, связанными с ведением деятельности по оказанию влияния. В этом случае дело может дойти даже до распада организации.

Децентрализация и разделение структурных единиц. Влияние можно осуществить лишь при наличии центральной власти, способной изменить распределение издержек и выгод между отдельными лицами или структурными единицами. Одним из экстремальных вариантов решения проблемы является устранение центральной власти. Так, например, когда в 1973 г. рост цен на энергоресурсы сделал производство алюминия в Японии экономически невыгодным, фирмы «Mitsubishi Chemical», «Sumitomo Chemical» и «Showa Denko» приняли совместное решение о приостановке или ликвидации производства алюминия.104 Осуществление таких мер осложняется тем, что подразделение, интересы которого затронуты, попытается оказать сопротивление и будет требовать от корпорации выделения ресурсов, необходимых для поддержания его деятельности или по крайней мере для замедления темпов ликвидации. Это обстоятельство было особенно опасным ДЛ? японской системы, поддерживающей достижение консенсуса при принятии решений и консуль- I

таций. В итоге было решено отделить производство алюминия, т. е. создать новые компании, не связанные с материнскими и не претендующие на их ресурсы. Тем самым были значительно снижены возможности влияния и появления соответствующих издержек.

Процессы принятия структурных решений, ограничивающие деятельность по оказанию влияния. В некоторых случаях есть возможность защитить эффективность принятых решений от конфликтов по поводу распределительных последствий путем отделения тех аспектов, которые связаны с вопросами эффективности, от распределительных аспектов. Так, авиакомпании не имеют особых оснований интересоваться распределением бортпроводников по экипажам; для них важна лишь укомплектованность всех экипажей. Однако для самих бортпроводников это распределение небезразлично, и если бы назначения производились администрацией, то открылись бы большие возможности для попыток повлиять на ее решения. Поэтому было решено предоставить самим бортпроводникам в порядке старшинства право выбирать, в каких экипажах они будут работать. Это решение разделило вопросы эффективности и распределения, а поскольку в его основу был положен принцип старшинства, распределительный аспект решения был выведен из- под контроля администрации, что уничтожило стимулы для попыток оказания влияния. (Эта же процедура используется для распределения по экипажам первых и вторых пилотов и бортмехаников, хотя в данном случае появляются издержки эффективности - некоторые экипажи будут целиком составлены из менее опытных специалистов).

В более общем виде издержки влияния могут быть снижены путем введения незыблемых правил и установления обязательных процедур принятия решений. Так, если фирма придерживается политики не обращать внимания на конъюнктуру рынка труда, то тем самым она ослабляет у своих работников стремление использовать эту конъюнктуру в качестве аргумента на переговорах. Издержки такой политики состоят в том, что фирма может лишиться ценных работников. Аналогичным образом в целях ограничения политических игр возможно повышение работников в должности исключительно на основании стажа их работы и достигнутых результатов, даже если такой порядок в значительной степени не соответствует выявлению наиболее подходящего для данной должности сотрудника. При этом может сложиться ситуация, когда важные посты будут заняты плохо подготовленными людьми, а лучшие работники останутся в стороне. Знаменитый «принцип Питера» («Люди продвигаются вверх по служебной лестнице до тех пор, пока не достигают своего уровня некомпетентности») - ехидная характеристика реальной тенденции, имеющей место в организациях, - является естественным результатом этого процесса.

Хорошо структурированные рутинные процедуры принятия решений весьма часто используются при решении кадровых вопросов типа описанного выше распределения работников авиакомпании по экипажам. При расчете ежегодных повышений заработной платы фирмы часто позволяют работникам давать самооценку достигнутых результатов путем заполнения соответствующих документов и кратко обсуждать с руководителями их подразделений результаты своей работы, но редко дают возможность влиять на процесс принятия решения какими-то иными способами. Издержки, связанные с осуществлением подобных мер, исключающих возможность изыскания ренты, заключаются главным образом в том, что эти меры ограничивают поступление информации к лицам, принимающим решения. Однако тщательно продуманный процесс принятия решений зачастую может обеспечивать поступление адекватной информации при относительно низком уровне издержек влияния.

Примером этого может служить процесс принятия решений о пребывании в должности преподавателей университетов. Как правило, любая кафедра располагает ограниченным числом постоянных преподавательских ставок.105 Внештатные преподаватели по истечении определенного срока (обычно 6 лет) проходят аттестацию, по итогам которой решается вопрос об их зачислении в штат. Как кандидат на штатную должность, так и остальные внештатные преподаватели имеют свои непосредственные интересы, связанные с этим решением, причем часто эти интересы вступают в конфликт друг с другом ввиду ограниченного количества штатных должностей. Поскольку внештатные преподаватели, не участвующие в конкурсе, обычно почти не располагают информацией, недоступной штатным преподавателям, то они, как правило, и не играют никакой роли в процессе принятия решения. Роль самих кандидатов обычно незначительна - от них могут потребовать предоставить отчет о преподавательской и исследовательской деятельности, а также программы их курсов, рейтинг по результатам их аттестации студентами и список опубликованных ими книг и научных статей. Эти материалы изучаются штатными преподавателями, у которых меньше оснований опасаться назначения нового штатного коллеги; они заслушивают мнения незаинтересованных лиц и голосуют по проекту рекомендации, представляемой администрации университета.

Впрочем, у штатных преподавателей все же имеется свой интерес - они заинтересованы в расширении своей кафедры с тем, чтобы уменьшить число студентов в группах, иметь большее количество коллег, с которыми можно обсуждать свои научные работы, а также большие возможности для административной работы. Учитывая ограниченность бюджета университета, одна кафедра может расширяться только за счет других. Чтобы ограничить изыскание кафедрами ренты, администрация университета, как правило, заранее устанавливает число штатных должностей и вводит длительную и запутанную процедуру пересмотра количества ставок на каждой кафедре. Этот процесс организуется таким образом, чтобы ограничить масштабы изыскания ренты и в то же время получать информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.

С позиций ограничения издержек влияния можно интерпретировать и ту стратегию, которой давно уже придерживается калифорнийская фирма «Hewlett-Packard» - производитель приборов и компьютеров: она разрешала своим подразделениям в рамках разумного осуществлять, по сути, любые проекты в сфере исследований и разработок, но только на принципах самофинансирования. Такая политика исключает попытки отдельных подразделений убедить центральную администрацию в необходимости передачи им ресурсов, изъятых у других подразделений. Это обеспечивает экономию как на издержках, связанных с подобными попытками, так и на издержках по защите от них других подразделений, однако ограничивает возможности по реализации заслуживающих внимания проектов.

В примере с «Houston-Теппесо» одной из главных причин недовольства изыскателей из «Houston» (помимо уровня оплаты труда) были удручающе медленные темпы и запутанность процесса принятия решений в бюрократических структурах «Теппесо» по сравнению с тем, к чему они привыкли в «Houston». И опять-таки подобная практика могла быть вполне уместной в крупном концерне, где деятельность по оказанию влияния представляет собой важнейшую потенциальную проблему и поэтому институциональные барьеры, препятствующие ее возникновению, приобретают дополнительную | ценность.

Решения по характеристикам продукта и ценообразованию. Полезно сравнить процессы, применяемые для принятия решений по распределению I персонала и определению окладов, с решениями другого типа, определяющими, как будет идти разработка продукта и устанавливаться его цена. Решения по характеристикам продукта и ценообразованию имеют крайне важное значение для любой организации, поскольку от них в значительной степени зависит успех на рынке. Тем не менее эти решения зачастую имеют лишь незначительный перераспределительный эффект внутри организации (за исключением случаев, когда имеется конкуренция между группами разработчиков продукта, сотрудники, скорее всего, не будут иметь большой личной заинтересованности в том или ином конструктивном решении). Обычно для принятия этих решений используется открытый совещательный процесс, в ходе которого лица, принимающие решение, собирают информацию из максимально большего числа источников и обладают свободой выбора среди разнообразных альтернативных вариантов принятия решения. Более того, это решение, как правило, может быть пересмотрено в случае появления новой информа- ! ции. Наконец, в отличие от решений о зачислении в штат университетских преподавателей принятие решений по ценообразованию, как правило, деле- ! гируется руководителям среднего звена при минимальном контроле со стороны вышестоящих руководителей. Сравнительно неструктурированные решения по характеристикам продукта и ценообразованию резко отличаются от высокоструктурированных кадровых решений. Это различие связано с отсутствием каких-либо серьезных распределительных последствий решений по характеристикам продукта и ценообразованию.